“一定要抓紧！”陈天再次强调：“除了这个调整，我们还要进一步提升京东物流的性价比。”
“刚才我们讨论了如何降低成本，接下来要思考的是：
如何在降低京东物流成本的同时，还能把服务质量再提升一个台阶，从而形成全方位的竞争优势。”
刘强东见陈天意犹未尽的神情，便知他心中已有成熟想法，于是顺势说道：“还请陈总指点。”
陈天也不推辞，直截了当地说：“提升服务质量和消费者体验，其实可以从几个基础但关键的环节入手。”
“比如，在对一线快递人员进行系统培训时，要确保无论是收件还是派件，都必须做到上门服务。”
“同时对客户保持热情、体贴，提供人性化的服务体验，这些都是我们前端人员需要具备的专业素质。”
谈及服务及消费者体验，陈天脑海中立即浮现出海底捞的案例。
单论口味，海底捞或许排不进国内火锅的前五名。
论价格，人均百元以上的消费在行业内也属中等偏上。
但海底捞却拥有一种令人惊叹的能力：开一家，火一家。
这种让所有餐饮企业梦寐以求的成功，归根结底在于把“服务”做到了极致。
他们清楚自己在价格和口味上不占绝对优势，于是通过严格的品控和极致的服务，将“综合体验”提升到了无人能及的高度。
中餐连锁之所以难做，关键在于品控难以统一。
大部分中餐依赖厨师个人手艺，不同厨师做出的味道可能天差地别。
同样的门店、同样的食材、同样的菜单，却因厨师不同而味道迥异。
如果一家连锁企业连基本的口味统一都做不到，那在起跑线上就已经输了。
而“火锅”这一类中餐恰好是一个例外，海底捞就在“火锅”品控方面做到了极致。
所有火锅底料都实现统一标准化生产，全国各地的海底捞门店使用的底料和调味小料，全都遵循同一配方、同一工艺流程，通过严格的工业化标准批量制作。
这使得不同门店之间的口味差异被缩小到消费者几乎无法察觉的程度。
在食材方面，海底捞同样采取统一采购与配送。
无论天南地北，所有门店的食材都由总公司统一供应，并经过严格的品质把控。
因此绝不会出现某家店的羊肉风味不同，或是毛肚口感有差异的情况。
通过这几方面的严格管理，海底捞建立起了极为成熟的“中餐”品控体系，确保全国每一家门店都能提供高度一致的产品体验。
而除了出色的品控，海底捞的服务更堪称全国餐饮、甚至其它行业的学习典范。
海底捞服务员的服务水平，在国内餐饮界绝对是天花板的存在。
而想要做到这种服务，不单是因为海底捞对服务员的系统性培训和考核机制，背后其实有另一套体系在支撑。
那就是海底捞非常善于“算总账”而非“算小账”。
所谓“算总账”，是指海底捞更关注客单价、翻台率、整体利润率等宏观经营数据，而非纠结于琐碎的成本细节。
因此，他们愿意为等位的顾客提供免费饮料、小食和水果，为就餐客人准备自取免费小菜。
所有这些看似“免费”的服务，实则都是为实现更高层面的经营目标服务。
然而，许多习惯于“算小账”的餐饮企业却走向了另一个极端。
这类企业执着于在每一个细节上压缩成本，却往往因小失大。
一想到为每位顾客提供免费零食、饮料和水果，可能会增加两三元成本，他们就心疼不已，然后大手一挥，全部取消。
一想到夏天空调开得太足会推高电费，就立刻规定：不到三十度不准开空调。
好点的一次性筷子五毛一副，最便宜的却只要五分，于是再次大手一挥，选用最便宜、还带毛刺儿的那种。
一份青椒炒肉定价28，用了价值三块钱的猪肉，他们仍觉得肉疼，于是毫不犹豫地减到两块……
正是在这种“算小账”的过程中，许多餐饮企业一步步走向倒闭：
服务越来越差，口味不断下滑，分量逐渐缩水，价格却不降反升。
这样的店，顾客怎么可能再次光临？
除了旅游景区饭店敢说一句“老子不稀罕回头客”，其他餐饮企业如果留不住老顾客，结局注定只有死路一条。
从某种程度上说，快递行业也是如此。
陈天所追求的，正是像海底捞那样学会“算总账”。
他希望消费者在京东物流感受到的性价比，不只是单纯的时效，还有更优质的服务体验。
正如人们因为服务而选择海底捞，陈天也希望消费者因为出色的服务体验，主动选择京东快递，哪怕为此多付几块钱。
陈天的话让刘强东陷入了沉思。
过了片刻，刘强东缓缓抬起头，说道：“京东不仅要打造最快的物流网络，还要打造全行业服务最好的快递员团队，让消费者甘愿为这些附加值买单。”
陈天满意地点头：“没错。”
“想象一下，当我们的快递员不仅准时送达，还会贴心地帮忙把重物搬上楼。
当他们在雨天多问一句‘需要我帮您把包装上的雨水擦干吗’，哪怕顾客不需要，也一定会感受到这份贴心。
当快递员能够记住片区常客的偏好和需求，这些客人下次还有需求，会使用京东以外的快递吗？
这就是我想要的京东服务。”